名家論
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名家論
2015.11.24

無形卻讓人有感的競爭力 – 務實 / 吳師豪

紐約的華爾道夫飯店(Waldorf)舉世聞名,它是極致尊榮的地位象徵,也是各國高層政要造訪紐約下榻的首選,自1931年啟用迄今,雖然備受好評,但有一項服務卻被詬病多年而無法解決。由於住宿者非富即貴,大都要求room service送早餐,尖峰時刻卻往往要等很久才能用餐,顧客抱怨用餐時間無法掌握,讓他們吃得忐忑不安。 華爾道夫飯店原先所提供的早餐,強調豐富多樣的差異化特色,但這些貴賓在紐約的行程滿檔,真正在意的是「何時可以用餐?」亦即,顧客關心的是「時間」而不是「菜色」。 後來,華爾道夫發現此一問題癥結,更改了早餐的menu,取名為「時間早餐」,最短的有「6分鐘早餐」,最長的有「30分鐘早餐」,每位顧客可依據他自己想要的時間輕鬆點餐,並準時用餐。 幾年前在台北一家很有名的五星級飯店參加婚禮晚宴,用餐環境氛圍非常舒適,服務人員儀容姿態如同走秀模特兒,上菜時會介紹菜名並在餐桌展示一圈後,再拿到旁邊分菜,記得第二道菜是象徵「花」好月「圓」的炸湯圓,在我左手邊的朋友分到3粒,我分到4粒,正暗自竊喜,卻看到右手邊的朋友分到5粒,我開始注意並發現,後續每道菜的分配量都不

2015.11.24
2015.09.30

無形卻讓人有感的競爭力 – 精準 / 吳師豪

筆者在大學或企業講授「行銷」相關議題時,常以「兩個業務員到非洲考察鞋子市場為例」,詢問學生(員)的意見。 第一位業務員的考察報告是非洲沒有市場,因為他們大都不穿鞋;第二位業務員的報告卻是非洲市場太大了,因為他們還沒開始穿鞋。若問學生(員),他們贊成那一份報告?大多數的答案都是「第二位業務員」,再詢問若他們是老板的話,究竟要採納那一位業務員的看法?學生(員)便無言以對。為何如此? 那是因為我們對於「市場」的定義沒有正確的了解。要形成「市場」應同時具備三個條件:(1)要有一群對於特定產品(服務)有興趣(需要)的人;(2)這群人具有購買能力,且整體購買力達到一定的規模;(3)企業能夠透過管道(通路)與這群人接觸。企業老板若以這三個條件來檢視是否要到非洲賣鞋子,答案便非常清楚。 2004年時,我國公平交易委員會公佈一項數據指標-以全台灣人口總數除以便利商店總店數,亦即平均有多少人口在養活一家便利商店,此數值愈低,代表市場愈飽和,而台灣是此一數值全世界最低的國家,競爭之激烈可想而知。 看起來,台灣的便利商店業應該開始走入衰退期,但10年來的發展趨勢正好相反

2015.09.30
2015.07.01

放寬籌資方式 導入市場活水挹注新創公司 / 江文若

青年創業時代來臨,政府為鼓勵創業,扶植科技等新創事業,建構我國商業環境更有利於新創產業發展,正積極營造適合新創事業的法制環境,賦予企業有較大自治空間與多元化籌資工具,經濟部商業司參考英、美等國「閉鎖性公司」制度,將其精神入法,期能吸引國內外創業者在我國設立公司,活絡並激發國內創新創業的經營環境。 科技新創事業是引領我國未來發展的關鍵所在,而科技新創事業能否蓬勃發展,其法制面的關鍵則在於創業家與投資者間能否有更精緻、更周延的契約安排、組織規劃來因應科技新創事業本質上的高風險,以追求未來可能實現的高報酬。

2015.07.01
2015.06.02

企業只求自身利益的時代過去了 / 葛望平

在我看來,所有企業利益的經營都在『服務』與『溝通』這兩件事情上執行。因此,企業必須思考以下的定義: 為誰服務?服務的內容為何?如何服務?(用服務創造機會) 跟誰溝通?溝通的內容為何?如何溝通?(用溝通創造價值) 要注意的是,就算過去早已定義,但隨著時代與環境的轉變,這些定義也必須跟著轉變,甚至必須提早明瞭這些轉變以因應之。我在這裡要提示的是:企業服務與溝通的對象不只是你的『客戶』,更應放大到『社會』與『環境』面向。 以機車業為例,過去機車業被定義為「專注提供便捷機動的個人短程交通工具服務」。但幾家強大的機車企業卻在中國被大翻轉,一個禁止燃油機車上路的政策指令,一夕間市場歸零,而電動機車需求轉而大爆發成長,社會與環境需求的改變影響了政策,改變了市場。因此使用這些機車的人(客戶)以及不使用這些交通工具的人(非客戶),都直接影響了這個企業甚至產業的發展與生存。社會面與環境面的轉變也正影響著汽車業,如油電車與純電車的蓬勃發展預期可見。 另外以地產業為例,遠雄大巨蛋案最初是保護樹木的團體對大巨蛋砍除路樹的不滿,於是要求遠雄保育剩下的十幾棵路樹,結

2015.06.02
2015.05.26

無形卻讓人有感的競爭力 - 品質 / 吳師豪

有人說Benz的品質比Toyota好,有人說王品餐廳的品質比我家牛排好,有人說Starbucks的品質比85度C好。Toyota汽車的全球營業額遠遠超越Benz,有些人說這是「曲高和寡」。若此論點合理的話,為何王品餐廳的營業額卻高於我家牛排?Starbucks的營業額也高於85度C(僅限於台灣市場的比較)?那是因為我們對於「品質」的定義混淆了。上述幾家相互比較的公司實際上是屬於不同的「品級」,而非不同的「品質」。在不同的「品級」比較「品質」,是無意義的事。因為消費者在購買這些產品或體驗服務時,不會將上述產品或服務業者當作選擇組合中的競爭替代品。因此傳統認知的「品質」觀念就要賦予更廣義的解釋。 「品質」定義 「品質」就是「符合顧客需要」。此定義看似簡單,要達到「品質」的標準卻要滿足三個條件。首先,如何精準的界定顧客(或選擇目標市場)?其次,如何挖掘這些顧客真正的需要?最後,如何符合他們的需要?因此,不論是高級店(品)或大眾店(品),只要達到「品質」的標準,就能獲得其目標顧客的青睞。 「品質」由顧客決定 百年來瑞士一直被譽為全球的「鐘錶王國」

2015.05.26
2015.03.31

無形卻讓人有感的競爭力 - 服務 / 吳師豪

本月初,筆者因公務赴日本拜訪學術單位與公民營智庫法人,進行國際交流,順便參觀JAPAN SHOP 2015 (日本商店大展)與FOODEX JAPAN 2015 (日本國際食品展)兩個大展。在展場內,遇到許多台灣連鎖業經營者,其中有1位年輕企業家問我,台灣向日本學習幾十年了,從製造業學到服務業,為什麼到現在還是絡繹不絕的來取經?引發淺見如下: 服務是一種經營哲學 美國Stew Leonard超市在其入口處附近放了一塊大石頭,上面寫著公司服務理念信條有二:第一條「顧客永遠是對的」,第二條「顧客如果不對的話,請看第一條」;筆者多年前參訪日本東京三越百貨公司時,該店總經理指出,其獲得百貨業滿意度第一名的服務理念是:「顧客不一定是對的,但我們是服務業,不需要與顧客爭執誰對誰錯,只要能讓顧客高高興興的掏錢買東西就好了。」這兩家公司的經營哲學雖然不同,但都被譽為最卓越的企業之一。近年來,有些企業主張「顧客第一,員工第二」,有些企業主張「員工第一,顧客第二」,筆者認為:顧客與員工兩者並非互斥,經營者應將兩者都放在第一位。 服務是一種內化的工作態度 兩年前筆者到

2015.03.31
2015.03.17

SOP 的價值與迷思 / 阮劍安

最近有三個字SOP常在新聞上被提及,這三個字從管理上常被封為圭臬,在某些層次上,經過動態的長時間修正優化後,有機會成為Best Practice(最佳實務作業)。 實務上,在確保品質的本身,往往希望藉由SOP保持品質的穩定度,同時間,從時效的角度上,正確完成最關鍵的作業順序、不要紛亂,不論服務業或製造業都需要將大量的作業SOP化,一旦SOP化之後,所謂的「S&P」就建立,即標準 (Standard)、程序(Procedure)。 往往有個迷思,SOP極致化之後,執行者本身的價值為何?如果學習鋼琴演奏可以SOP,那每個人可以成為郎朗嗎?如果金融投資可以有SOP,那每個人可以成為巴菲特嗎?如果每個企業經營的策略規劃可以有SOP,那可以成為如蘋果公司一樣偉大嗎? 如果以上答案都不是,那麼SOP存在的意義、以及被奉為管理圭臬的意義又是什麼?這就好像人資實務中的360度行為評估一樣,有其適用的範疇及效能限制。 個人認為, 1. SOP可降低作業錯誤率,但不保證作業時效會加快。 2. SOP可降低因不同執行者的差異而造成的品質變動。 3

2015.03.17
2015.03.13

「公司獲利分享員工」強制入法 有助國內薪資結構 / 江文若

近年來,國內薪資水準停滯,實質薪資下降問題備受社會各界關注,究其原因主要受到97年全球金融風暴所引起的整體性經濟衰退影響,加上後續全球經貿情勢復甦疲軟,使得我國經濟成長受限,無法帶動多數公司利潤成長。 根據行政院主計總處統計資料,103年每人每月平均實質薪資相較於93年減少3.18%。有鑒於勞動市場環境惡化及目前社會關切薪資及就業問題,行政院因此提案修正公司法第235條,希望藉由員工酬勞分配等具體措施,改善國內薪資結構、提高留才可能性。 依據國際會計準則規定,員工分紅應列為公司薪資費用,而不列為盈餘分配項目,以避免影響股東權益,這也就是員工分紅費用化之精神。但現行公司法第235條係規範公司盈餘分配,為配合員工分紅費用化之實施及商業會計法之規定,刪除公司法第235條第2項「公司章程應訂明員工分配紅利之成數」規定。 為降低企業無法以盈餘分配給予員工分紅所造成之衝擊,立法委員羅淑蕾提案將原擬刪除之公司法第235條第2項「公司章程應訂明員工分配紅利之成數」規定,改列於公司法第235條之1,並增加以公司當年度獲利作為分派基準,以及保有發行股票或現金酬勞之彈性。針對羅委員的修正建

2015.03.13
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