筆者在大學或企業講授「行銷」相關議題時,常以「兩個業務員到非洲考察鞋子市場為例」,詢問學生(員)的意見。
第一位業務員的考察報告是非洲沒有市場,因為他們大都不穿鞋;第二位業務員的報告卻是非洲市場太大了,因為他們還沒開始穿鞋。若問學生(員),他們贊成那一份報告?大多數的答案都是「第二位業務員」,再詢問若他們是老板的話,究竟要採納那一位業務員的看法?學生(員)便無言以對。為何如此?
那是因為我們對於「市場」的定義沒有正確的了解。要形成「市場」應同時具備三個條件:(1)要有一群對於特定產品(服務)有興趣(需要)的人;(2)這群人具有購買能力,且整體購買力達到一定的規模;(3)企業能夠透過管道(通路)與這群人接觸。企業老板若以這三個條件來檢視是否要到非洲賣鞋子,答案便非常清楚。
2004年時,我國公平交易委員會公佈一項數據指標-以全台灣人口總數除以便利商店總店數,亦即平均有多少人口在養活一家便利商店,此數值愈低,代表市場愈飽和,而台灣是此一數值全世界最低的國家,競爭之激烈可想而知。
看起來,台灣的便利商店業應該開始走入衰退期,但10年來的發展趨勢正好相反。便利商店業者開發了許多新的「市場」;例如,筆者於2003年進行博士論文撰寫時發現,在7-11與全家便利店的顧客中,男性約佔75%,女性僅佔25%;換言之,業者若能調整產品(服務)以吸引女性顧客入店(市場條件一),而其他兩個市場條件均已具備情況下,台灣的便利商店市場就仍有突破的可能。所以我們看到7-11在2005年舉辦的Hello Kitty集點活動非常成功(估計業績成長約100億元),就是因為Hello Kitty能成功吸引女性顧客入店(尤其媽媽幫女兒收集);我們在7-11店內幾乎看不到味全公司的產品,唯獨卻販賣味全的「每日C」果汁,主要也是「每日C」可以有效吸引女性顧客;許多便利商店現在都開始大賣女性保養食品與用品,其目的就顯而易見了。
商發院於2010年開始執行貿易局的「優質平價」計畫,協助台灣生產製造的品牌產品進入亞洲新興市場。剛開始時,我們將大部分經費預算都花在市場調查研究,外界批評聲浪一波又一波,認為政府資源不要浪費在研究報告中。
但我們很清楚的知道,參加「國際比賽」,一定要能知彼知己。我們的步驟是(1)where to go-探索這些新興國家有那些商機潛力?(2)what to sell-回頭搜尋台灣有那些產品與企業具有出國比賽的優勢?(3)how to win-我們做了許多總體環境的調查,包括法規、稅務、進口國代理模式、競品分析、通路分佈、消費者習慣與生活型態…等第一手資料,協助台灣有意願且有能力的廠商出國比賽。
經由一系列的專業分析,我們幫助廠商「精準」找到進入國的目標市場、具競爭優勢的定位策略,選擇進入模式、媒合代理商,並進行適地化(localized)的行銷組合策略(包含產品成分、容量、包裝、使用方式,訂價策略,行銷推廣,通路佈局…等)。例如,2013年我們幫助智高科學積木調整進入中國大陸的策略時,發現其產品非常有特色,但使用者需具備一定的科學知識才能體會產品的奧妙,對於如此「高涉入度」的產品,如果直接以家庭幼兒(使用者)或家長(購買者)為訴求對象,可能窒礙難行,故建議該公司以幼兒園或幼教補習班的老師為主要訴求對象(代理購買者),透過b2b2c來達成銷售目的,2014年智高在中國大陸的業績較前一年增加了約5,300萬元(成長率340%)。
這是一個專業的時代,小至個人,大至企業(或組織)、國家,在全球競爭時都面臨了各種限制與資源不足的困境,誰能勝出,關鍵在於誰能比對手更「精準」找到成功的利基。
(本文內容為作者個人觀點,不代表本部立場)