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2015.06.02
企業只求自身利益的時代過去了 / 葛望平
在我看來，所有企業利益的經營都在『服務』與『溝通』這兩件事情上執行。因此，企業必須思考以下的定義： 為誰服務？服務的內容為何？如何服務？（用服務創造機會） 跟誰溝通？溝通的內容為何？如何溝通？（用溝通創造價值） 要注意的是，就算過去早已定義，但隨著時代與環境的轉變，這些定義也必須跟著轉變，甚至必須提早明瞭這些轉變以因應之。我在這裡要提示的是：企業服務與溝通的對象不只是你的『客戶』，更應放大到『社會』與『環境』面向。 以機車業為例，過去機車業被定義為「專注提供便捷機動的個人短程交通工具服務」。但幾家強大的機車企業卻在中國被大翻轉，一個禁止燃油機車上路的政策指令，一夕間市場歸零，而電動機車需求轉而大爆發成長，社會與環境需求的改變影響了政策，改變了市場。因此使用這些機車的人（客戶）以及不使用這些交通工具的人（非客戶），都直接影響了這個企業甚至產業的發展與生存。社會面與環境面的轉變也正影響著汽車業，如油電車與純電車的蓬勃發展預期可見。 另外以地產業為例，遠雄大巨蛋案最初是保護樹木的團體對大巨蛋砍除路樹的不滿，於是要求遠雄保育剩下的十幾棵路樹，結
2015.06.02
商業
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2015.05.26
無形卻讓人有感的競爭力 - 品質 / 吳師豪
有人說Benz的品質比Toyota好，有人說王品餐廳的品質比我家牛排好，有人說Starbucks的品質比85度C好。Toyota汽車的全球營業額遠遠超越Benz，有些人說這是「曲高和寡」。若此論點合理的話，為何王品餐廳的營業額卻高於我家牛排？Starbucks的營業額也高於85度C(僅限於台灣市場的比較)？那是因為我們對於「品質」的定義混淆了。上述幾家相互比較的公司實際上是屬於不同的「品級」，而非不同的「品質」。在不同的「品級」比較「品質」，是無意義的事。因為消費者在購買這些產品或體驗服務時，不會將上述產品或服務業者當作選擇組合中的競爭替代品。因此傳統認知的「品質」觀念就要賦予更廣義的解釋。 「品質」定義 「品質」就是「符合顧客需要」。此定義看似簡單，要達到「品質」的標準卻要滿足三個條件。首先，如何精準的界定顧客(或選擇目標市場)？其次，如何挖掘這些顧客真正的需要？最後，如何符合他們的需要？因此，不論是高級店(品)或大眾店(品)，只要達到「品質」的標準，就能獲得其目標顧客的青睞。 「品質」由顧客決定 百年來瑞士一直被譽為全球的「鐘錶王國」
2015.05.26
商業
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2015.03.31
無形卻讓人有感的競爭力 - 服務 / 吳師豪
本月初，筆者因公務赴日本拜訪學術單位與公民營智庫法人，進行國際交流，順便參觀JAPAN SHOP 2015 (日本商店大展)與FOODEX JAPAN 2015 (日本國際食品展)兩個大展。在展場內，遇到許多台灣連鎖業經營者，其中有1位年輕企業家問我，台灣向日本學習幾十年了，從製造業學到服務業，為什麼到現在還是絡繹不絕的來取經？引發淺見如下： 服務是一種經營哲學 美國Stew Leonard超市在其入口處附近放了一塊大石頭，上面寫著公司服務理念信條有二：第一條「顧客永遠是對的」，第二條「顧客如果不對的話，請看第一條」；筆者多年前參訪日本東京三越百貨公司時，該店總經理指出，其獲得百貨業滿意度第一名的服務理念是：「顧客不一定是對的，但我們是服務業，不需要與顧客爭執誰對誰錯，只要能讓顧客高高興興的掏錢買東西就好了。」這兩家公司的經營哲學雖然不同，但都被譽為最卓越的企業之一。近年來，有些企業主張「顧客第一，員工第二」，有些企業主張「員工第一，顧客第二」，筆者認為：顧客與員工兩者並非互斥，經營者應將兩者都放在第一位。 服務是一種內化的工作態度 兩年前筆者到
2015.03.31
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2015.03.17
SOP 的價值與迷思 / 阮劍安
最近有三個字SOP常在新聞上被提及，這三個字從管理上常被封為圭臬，在某些層次上，經過動態的長時間修正優化後，有機會成為Best Practice（最佳實務作業）。 實務上，在確保品質的本身，往往希望藉由SOP保持品質的穩定度，同時間，從時效的角度上，正確完成最關鍵的作業順序、不要紛亂，不論服務業或製造業都需要將大量的作業SOP化，一旦SOP化之後，所謂的「S&P」就建立，即標準 （Standard）、程序（Procedure）。 往往有個迷思，SOP極致化之後，執行者本身的價值為何？如果學習鋼琴演奏可以SOP，那每個人可以成為郎朗嗎？如果金融投資可以有SOP，那每個人可以成為巴菲特嗎？如果每個企業經營的策略規劃可以有SOP，那可以成為如蘋果公司一樣偉大嗎？ 如果以上答案都不是，那麼SOP存在的意義、以及被奉為管理圭臬的意義又是什麼？這就好像人資實務中的360度行為評估一樣，有其適用的範疇及效能限制。 個人認為， 1. SOP可降低作業錯誤率，但不保證作業時效會加快。 2. SOP可降低因不同執行者的差異而造成的品質變動。 3
2015.03.17
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2015.03.13
「公司獲利分享員工」強制入法 有助國內薪資結構 / 江文若
近年來，國內薪資水準停滯，實質薪資下降問題備受社會各界關注，究其原因主要受到97年全球金融風暴所引起的整體性經濟衰退影響，加上後續全球經貿情勢復甦疲軟，使得我國經濟成長受限，無法帶動多數公司利潤成長。 根據行政院主計總處統計資料，103年每人每月平均實質薪資相較於93年減少3.18%。有鑒於勞動市場環境惡化及目前社會關切薪資及就業問題，行政院因此提案修正公司法第235條，希望藉由員工酬勞分配等具體措施，改善國內薪資結構、提高留才可能性。 依據國際會計準則規定，員工分紅應列為公司薪資費用，而不列為盈餘分配項目，以避免影響股東權益，這也就是員工分紅費用化之精神。但現行公司法第235條係規範公司盈餘分配，為配合員工分紅費用化之實施及商業會計法之規定，刪除公司法第235條第2項「公司章程應訂明員工分配紅利之成數」規定。 為降低企業無法以盈餘分配給予員工分紅所造成之衝擊，立法委員羅淑蕾提案將原擬刪除之公司法第235條第2項「公司章程應訂明員工分配紅利之成數」規定，改列於公司法第235條之1，並增加以公司當年度獲利作為分派基準，以及保有發行股票或現金酬勞之彈性。針對羅委員的修正建
2015.03.13
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企業只求自身利益的時代過去了 / 葛望平
在我看來，所有企業利益的經營都在『服務』與『溝通』這兩件事情上執行。因此，企業必須思考以下的定義： 為誰服務？服務的內容為何？如何服務？（用服務創造機會） 跟誰溝通？溝通的內容為何？如何溝通？（用溝通創造價值） 要注意的是，就算過去早已定義，但隨著時代與環境的轉變，這些定義也必須跟著轉變，甚至必須提早明瞭這些轉變以因應之。我在這裡要提示的是：企業服務與溝通的對象不只是你的『客戶』，更應放大到『社會』與『環境』面向。 以機車業為例，過去機車業被定義為「專注提供便捷機動的個人短程交通工具服務」。但幾家強大的機車企業卻在中國被大翻轉，一個禁止燃油機車上路的政策指令，一夕間市場歸零，而電動機車需求轉而大爆發成長，社會與環境需求的改變影響了政策，改變了市場。因此使用這些機車的人（客戶）以及不使用這些交通工具的人（非客戶），都直接影響了這個企業甚至產業的發展與生存。社會面與環境面的轉變也正影響著汽車業，如油電車與純電車的蓬勃發展預期可見。 另外以地產業為例，遠雄大巨蛋案最初是保護樹木的團體對大巨蛋砍除路樹的不滿，於是要求遠雄保育剩下的十幾棵路樹，結
2015.06.02
2015.05.26
無形卻讓人有感的競爭力 - 品質 / 吳師豪
有人說Benz的品質比Toyota好，有人說王品餐廳的品質比我家牛排好，有人說Starbucks的品質比85度C好。Toyota汽車的全球營業額遠遠超越Benz，有些人說這是「曲高和寡」。若此論點合理的話，為何王品餐廳的營業額卻高於我家牛排？Starbucks的營業額也高於85度C(僅限於台灣市場的比較)？那是因為我們對於「品質」的定義混淆了。上述幾家相互比較的公司實際上是屬於不同的「品級」，而非不同的「品質」。在不同的「品級」比較「品質」，是無意義的事。因為消費者在購買這些產品或體驗服務時，不會將上述產品或服務業者當作選擇組合中的競爭替代品。因此傳統認知的「品質」觀念就要賦予更廣義的解釋。 「品質」定義 「品質」就是「符合顧客需要」。此定義看似簡單，要達到「品質」的標準卻要滿足三個條件。首先，如何精準的界定顧客(或選擇目標市場)？其次，如何挖掘這些顧客真正的需要？最後，如何符合他們的需要？因此，不論是高級店(品)或大眾店(品)，只要達到「品質」的標準，就能獲得其目標顧客的青睞。 「品質」由顧客決定 百年來瑞士一直被譽為全球的「鐘錶王國」
2015.05.26
2015.03.31
無形卻讓人有感的競爭力 - 服務 / 吳師豪
本月初，筆者因公務赴日本拜訪學術單位與公民營智庫法人，進行國際交流，順便參觀JAPAN SHOP 2015 (日本商店大展)與FOODEX JAPAN 2015 (日本國際食品展)兩個大展。在展場內，遇到許多台灣連鎖業經營者，其中有1位年輕企業家問我，台灣向日本學習幾十年了，從製造業學到服務業，為什麼到現在還是絡繹不絕的來取經？引發淺見如下： 服務是一種經營哲學 美國Stew Leonard超市在其入口處附近放了一塊大石頭，上面寫著公司服務理念信條有二：第一條「顧客永遠是對的」，第二條「顧客如果不對的話，請看第一條」；筆者多年前參訪日本東京三越百貨公司時，該店總經理指出，其獲得百貨業滿意度第一名的服務理念是：「顧客不一定是對的，但我們是服務業，不需要與顧客爭執誰對誰錯，只要能讓顧客高高興興的掏錢買東西就好了。」這兩家公司的經營哲學雖然不同，但都被譽為最卓越的企業之一。近年來，有些企業主張「顧客第一，員工第二」，有些企業主張「員工第一，顧客第二」，筆者認為：顧客與員工兩者並非互斥，經營者應將兩者都放在第一位。 服務是一種內化的工作態度 兩年前筆者到
2015.03.31
2015.03.17
SOP 的價值與迷思 / 阮劍安
最近有三個字SOP常在新聞上被提及，這三個字從管理上常被封為圭臬，在某些層次上，經過動態的長時間修正優化後，有機會成為Best Practice（最佳實務作業）。 實務上，在確保品質的本身，往往希望藉由SOP保持品質的穩定度，同時間，從時效的角度上，正確完成最關鍵的作業順序、不要紛亂，不論服務業或製造業都需要將大量的作業SOP化，一旦SOP化之後，所謂的「S&P」就建立，即標準 （Standard）、程序（Procedure）。 往往有個迷思，SOP極致化之後，執行者本身的價值為何？如果學習鋼琴演奏可以SOP，那每個人可以成為郎朗嗎？如果金融投資可以有SOP，那每個人可以成為巴菲特嗎？如果每個企業經營的策略規劃可以有SOP，那可以成為如蘋果公司一樣偉大嗎？ 如果以上答案都不是，那麼SOP存在的意義、以及被奉為管理圭臬的意義又是什麼？這就好像人資實務中的360度行為評估一樣，有其適用的範疇及效能限制。 個人認為， 1. SOP可降低作業錯誤率，但不保證作業時效會加快。 2. SOP可降低因不同執行者的差異而造成的品質變動。 3
2015.03.17
2015.03.13
「公司獲利分享員工」強制入法 有助國內薪資結構 / 江文若
近年來，國內薪資水準停滯，實質薪資下降問題備受社會各界關注，究其原因主要受到97年全球金融風暴所引起的整體性經濟衰退影響，加上後續全球經貿情勢復甦疲軟，使得我國經濟成長受限，無法帶動多數公司利潤成長。 根據行政院主計總處統計資料，103年每人每月平均實質薪資相較於93年減少3.18%。有鑒於勞動市場環境惡化及目前社會關切薪資及就業問題，行政院因此提案修正公司法第235條，希望藉由員工酬勞分配等具體措施，改善國內薪資結構、提高留才可能性。 依據國際會計準則規定，員工分紅應列為公司薪資費用，而不列為盈餘分配項目，以避免影響股東權益，這也就是員工分紅費用化之精神。但現行公司法第235條係規範公司盈餘分配，為配合員工分紅費用化之實施及商業會計法之規定，刪除公司法第235條第2項「公司章程應訂明員工分配紅利之成數」規定。 為降低企業無法以盈餘分配給予員工分紅所造成之衝擊，立法委員羅淑蕾提案將原擬刪除之公司法第235條第2項「公司章程應訂明員工分配紅利之成數」規定，改列於公司法第235條之1，並增加以公司當年度獲利作為分派基準，以及保有發行股票或現金酬勞之彈性。針對羅委員的修正建
2015.03.13